Contexte
- La société CAPSA est spécialisée dans la fabrication de pièces de précision pour l'horlogerie, elle réalise un chiffre d'affaires de 50 MCHF environ pour un effectif de 100 personnes dont une centaine en production opérationnelle.
- Depuis de nombreuses années afin de maintenir sa compétitivité, l'entreprise a engagé des actions de performance tant par des investissements que par des actions Lean. Quelques rituels existent et les processus sont décrits, des recrutements ont été faits dans le but de renforcer l'équipe.
- L'entreprise a mis en place un système d'information digitalisée complet (ERP, MES, GED …) des données sur la production et les temps existants.
- L'activité est organisée autour de 5 ateliers. De par la nature des produits, les tailles de lots, les temps gammes sont très variables et les références produites sont nombreuses. Environ 60% des affaires sont engagées à la commande, le reste sur prévision et réapprovisionnement de stocks.
Problématique
- Depuis quelques temps, on note une forte érosion de la performance, l'entreprise ayant du mal à revenir à des niveaux de performance antérieurs.
- De nombreux outils sont en place mais on constate qu'ils ne sont pas utilisés par les opérationnels, on reste majoritairement dans le constat, les actions correctives ne sont pas prises sur le bon horizon (plusieurs jours avec le même défaut).
- En conséquence de ce non-pilotage de la performance opérationnelle et du non-traitement des écarts, l'entreprise enregistre de nombreux retards client, la culture de « l'urgence » devient le leitmotiv, on passe du coq-à-l'âne et de ce fait, le phénomène est amplifié.
- La planification au centre du dispositif souffre par conséquent d'un manque de vision.
Résultats
+20%
Amélioration de la rentabilité
Rigueur dans les rituels et le suivi des indicateurs
Pilotage et synchronisation des activités – Traitement d'écarts
Développement des superviseurs
« La Maison Toptech au travers de son consultant, Sébastien, nous a permis d'améliorer significativement notre efficience globale. Bien que la période ne fût pas optimale - nous avions également à gérer les conséquences liées au à la crise sanitaire du Covid - toutes les phases du plan d'actions se sont toujours déroulées dans de bonnes conditions. La méthode Toptech fonctionne parfaitement et l'excellente communication garantit l'intégration et l'adhésion rapide tous les collaborateurs concernés. Une chaine de communication est établie, des standards sont mis en place ainsi que des bonnes pratiques de supervision comprises et respectées pour traiter les écarts en boucle courte. »
Bonnes pratiques de la supervision
La problématique · Les situations
- Priorités divergentes et/ou discordes entre les membres des équipes,
- Encadrement faible (tendance à laisser les collaborateurs sans formation particulière, sans support, sans méthode et sans outils),
- Approche du métier de manager intuitive et sans perception des besoins réels de l'Organisation,
- Méconnaissance du rôle et des responsabilités du manager : par le manager lui-même, par son équipe et par sa hiérarchie,
- Expert technique, mais en souffrance sur les axes de gestion et de management,
- Outils de communication (reporting, réunions, indicateurs, entretien, etc.) avec les équipes, la hiérarchie ou les fonctions support mal définis voire, inexistants,
- Le manager a du mal à tirer son équipe vers le haut (autonomie, initiatives, implication),
- « Tout le monde s'occupe de tout et personne ne s'occupe de rien ! »,
- Travail dans l'urgence, gestion en mode « pompier »,
- Multitude d'actions engagées en attente ou abandonnées en cours de route.
Notre approche
- L'équipe de Direction précise ses objectifs en matière de performance. Elle, analyse l'organisation actuelle et dresse un bilan factuel des compétences clés de ses superviseurs (connaissance du métier, positionnement, profil d'activités). Un diagnostic permet d'identifier les besoins en formation des superviseurs au cas par cas (entretiens, test, mise en situation – individuels) et les opportunités d'amélioration pour l'Organisation.
- Par la suite, les superviseurs sont formés aux Bonnes Pratiques de la Supervision au travers d'un parcours alternant théorie et pratique (rôle et responsabilités du superviseur, système de gestion, agenda de travail, revues de plancher, rituels, démarche de progrès permanent, gestion de conflits). L'expert accompagne les managers individuellement lors de l'implantation des outils sur le terrain. Il les coache sur des situations réelles ou provoquées afin de consolider leurs acquis.
Les bénéfices attendus
- L'Organisation obtiendra une montée en compétence de ses superviseurs, avec un positionnement clair de leur rôle dans le processus de création de valeur.
- La hiérarchie se recentrera sur ses activités, le superviseur responsabilisera son équipe, les outils de communication sont construits et mis en place.
- Chacun aura une vision claire et partagée des outils de gestion. Chaque manager pilotera efficacement l'ensemble de ses moyens. Tous auront un même objectif de performance et de pérennité de l'Organisation.